در بخشی از کتاب « تجارت خارق العاده با رهبری الهام بخش» می خوانیم:
باید ثابت می‌کردیم حرف‌شان را شنیده‌ایم و آماده‌ی اقدام هستیم. معمولا بهترین راه ایجاد باور این است که نشان دهید آماده‌ی حمایت از رویای‌تان هستید. بنابراین مثل بیش‌تر تیم‌های من، تعهدمان را ثابت کردیم.البته واقعا دیواری را رنگ نکردیم. ولی با ایجاد تغییر ملموسی که برای همه قابل مشاهده باشد، تعهدمان را به آن‌ها نشان دادیم. در آن ساعتی که قایق‌سازان به من گلایه‌های‌شان را می‌گفتند، به خلف وعده‌های مکرر درباره‌ی پرداخت پاداش و میزان دستمزد اشاره کردند. بخشی از این مربوط بود به پول؛ چون هرکدام خانواده داشتند. ولی کارکنان و نمایندگان اتحادیه‌ی آن‌ها هم فکر می‌کردند مدیران قبلی درباره‌ی پرداخت پاداش سخت‌کوشی آن‌ها روراست نبوده‌اند. ازنظر آن‌ها پولی که حق‌شان بود به سرقت رفته بود. می‌گفتند اگر واقعا می‌خواهی شرکت را نجات دهی، چه برنامه‌ای برای پاداش‌های ما داری؟بعد از این جلسه، بحثی طولانی و فضایی پرتنش در مورد پاداش‌ها با مدیران مالی و تولید داشتم. مدیر مالی می‌گفت، «چرا همین امشب مشکل را حل نکنیم؟».ساعت شش بعدازظهر از دو همکارم مشورت گرفتم. در اتاق جلسه، نمودار گزارش کار و اکسل‌ها را بررسی کردیم. مقدار قابل پرداخت و شیوه‌ی پرداختش را محاسبه کردیم. ساعت 9.30 شب، ساختار پاداش جدید را در پاورپوینت نوشتیم و برای استراحت رفتیم به رستوران. هفت صبح دوباره رفتیم کارخانه و این بار پروژکتور و صفحه‌ای را آماده کردیم. وقتی کارکنان شیفت در ساعت هشت صبح وارد کارخانه شدند، ما وسط کارخانه با این پیام ایستاده بودیم، «آینده‌ی فیرلاین».قایق‌سازان پرسیدند، «اینجا چه‌کار می‌کنید؟».گفتم، «شما دیشب سوالی پرسیدید. ما به جوابش رسیده‌ایم».ساعت 8.30 صبح، ساختار دستمزد جدید را به آن‌ها نشان دادیم. حقوق پایه خیلی بیش‌تر از آن چیزی بود که به‌واسطه‌ی نمایندگان اتحادیه درخواست کرده بودند. پاداش کارایی آن‌ها ساده بود: میزان پاداش به تعداد قایق‌های ساخته‌شده بستگی داشت. پاداش ربطی به کیفیت کارشان نداشت؛ چون ما (به‌درستی) فرض کردیم با توجه به غرور آن‌ها نسبت به کارشان و تمایل‌شان به ساخت قایق‌های استثنایی، بدون اینکه روی آن‌ها نظارت کنیم، خودشان مسوولیت کارشان را به عهده می‌گیرند.منظور از اثبات تعهد این است که اگر بدون هیچ شرط اولیه‌ای، مورد معنادار و مشخصی را به آن‌ها ارائه دهم، آن‌ها می‌فهمند به آن‌ها توجه دارم. وقتی تعهدم مبتنی بر رویایی بود که می‌خواستم در آن‌ها به‌وجود آورم (اینکه می‌توانیم بهترین قایق‌های انگلستان را بسازیم)، این تعهد، منطقی به نظر می‌رسید. در ضمن آن‌ها می‌فهمیدند در صورت لزوم، ساختار مدیریتی را تغییر می‌دادم.با اثبات تعهد نشان دادیم می‌توانیم از مشکل چند ماهه‌ای عبور کنیم که مانع موفقیت مدیریت قبلی در بازسازی شرکت شده بود. حالا می‌توانستیم به‌جای اینکه مرتب درباره‌ی گذشته حرف بزنیم، از آینده صحبت کنیم. اثبات تعهد مثل این است که دستگاه را خاموش و دوباره روشن کنید. این راه‌اندازی مجدد است. به یک‌باره مشکلات از موانع استوار، تبدیل به پیچ‌وخم‌های ساده‌ای در راه شدند. همیشه پیچ‌وخم وجود دارد: رهبر الهام‌بخش از این پیچ‌وخم‌ها عبور خواهد کرد.من هیچ‌وقت واقعا دیواری را قرمز، رنگ نکرده‌ام؛ هرچند در ب.ام.و دیوار قرمزرنگی را خراب کردیم که کارایی انبار را کم می‌کرد. این دیوار که هیچ فایده‌ای نداشت، آن‌قدر اینجا مانده بود که دیگران به آن توجه نمی‌کردند. بعضی‌وقت‌ها این شبیه مسائلی‌ست که مانع پیشرفت ما می‌شوند. یادمان رفته است معمولا می‌شود آن‌ها را به‌سرعت حل کرد. بنا به دلایلی که هیچ‌کس به یاد ندارد، دیوار عظیمی در وسط انبار قرار داشت که همه باید هر روز آن را دور می‌زدند. یک روز خرابش کردیم. مدتی بعد همه می‌پرسیدند، «اصلا چرا این دیوار را ساخته بودیم؟».
ارائه‌ی ساختار جدید پرداختی فیرلاین در صبح زود
راستی و درستی، الهام‌بخش است
شاید اثبات تعهد، ایده‌ی محبوبیت‌آوری باشد، ولی الهام‌بخشی به محبوبیتداشتن ربطی ندارد. تحقیقات نشان می‌دهد افرادی که خیلی به نظر دیگران اهمیت می‌دهند، به‌سختی می‌توانند به یک هدف پایبند بمانند.
برای تغییر شرایط، باید افراد بدبینی را قانع کنید که به شما و ایده‌های‌تان اعتقاد ندارند یا نمی‌خواهند تغییر کنند. روش حل این مساله نشان می‌دهد آیا تعهد آن‌ها نهایتا به‌اندازه‌ی شما (یا بیش‌تر از شما) هست یا نه.
در طول حرفه‌ی کاری‌ام، چیزهای زیادی از دوستانم یاد گرفته‌ام که سابقه‌ی نظامی دارند. آن‌ها در نبرد نمی‌توانند دیگران را راضی کنند. بنابراین هدف‌شان این است که ماموریت را انجام دهند و زنده بیرون بروند. همین مساله در بین ورزشکاران نخبه‌ای صدق می‌کند که با آن‌ها کار کرده‌ام. تیم‌های موفق و هماهنگ، همیشه با هم موافق نیستند. آن‌ها معتقدند باید آزادانه صحبت کنند و اهداف را به چالش بکشند و بدون اینکه مساله را شخصی کنند، روراست درباره‌ی موضوع حرف بزنند. به همین خاطر، یکی از اصول اساسی مدیریتی من این است که واقعیت فقط یک جنبه دارد و هرکسی که هم‌عقیده‌ی ماست، به آن باور دارد. نباید هیچ‌چیزی را از افرادی پنهان کنید که می‌خواهید به رویای‌تان باور داشته باشند؛ حتی اگر اخبار بد و ناخوشایندی باشد (اطلاعات کمی را باید محرمانه نگه دارید). همه باهم در یک تیم هستید.
اگر می‌خواهید دعوا کنید، زودتر دعوا کنید و بعد، حلش کنید. در ب.ام.و، وقتی یکی از مدیرانم گفت رویای ارائه‌ی خدمات ممتاز من نمی‌تواند شرکت را احیا کند، پیشنهاد کردم شغل دیگری را در شرکتی پیدا کند که مناسبش باشد. او آدم بدی نیست، فقط نظرات ما متفاوت بود و بهتر بود از همان اول صادق باشیم. در ضمن در ب.ام.و خوشبختانه خیلی از فروشندگان، مرا از دوران جوانی‌ام در پورشه می‌شناختند و لازم نمی‌دانستند با من مشورت کنند. لحن گفت‌وگوی‌شان با من اصلا شبیه لحن‌شان با مدیران قبلی نبود. ولی این خوب بود: بازخوردگرفتن مستقیم، ارزشمند است. بهتر مشکلات‌شان را درک می‌کردم.
باید برای همه الهام‌بخش باشید، نه فقط برای افرادی که به شما اعتقاد دارند. نباید هیچ عضوی از تیم تا نابودی رویا ساکت بماند و در آخر بگوید، «از اولش هم می‌دانستم امکان ندارد».
روان‌شناسی به نام «گری کلاین» متخصص تحلیل شیوه‌ی عملکرد تیم‌های پرفعالیتی مثل آتش‌نشانان یا کادر فوریت‌های بیمارستان است. او روشی را ابداع کرده است که به کسب‌وکارها در زمان برنامه‌ریزی آموزش می‌دهد. به این طرح، «کالبد شکافی پیش از مرگ» می‌گوید.
به گفته‌ی او، «این روش زیرکانه‌ای برای ترغیب افراد است تا بدون روبه‌روشدن با مقاومت، طرزفکر مخالفانه داشته باشند. اگر پروژه ناموفق باشد، جلسه‌ی عیب‌یابی برای شناسایی مشکلات و دلایل شکست پروژه (مثل کالبدشکافی پزشکی) وجود دارد. ولی بهتر نیست از اول این کار را کنیم؟
در مرحله‌ی برنامه‌ریزی، اعضای تیم باید تصور کنند به پایان پروژه رسیده‌اند و پروژه شکست‌خورده است. دو دقیقه فرصت می‌دهید تا دلایل شکست را بنویسند. بعد، درباره‌ی آن دلایل و راه‌های پیشگیری از وقوع آن‌ها در شرایط واقعی حرف می‌زنند.
این روش، ابزار ساده‌ای‌ست تا اعضای تیم در مهم‌ترین زمان، نظرات‌شان را آزادانه بگویند. با حل زودتر مشکلات، تیم بیش‌تر از آن زمانی به موفقیت باور خواهد داشت که تظاهر کنیم همه‌چیز خوب است یا گروه‌هایی را تشکیل دهیم که با تمام برنامه‌های‌تان مخالفت کنند.
تک‌نسخه‌ای‌بودن واقعیت یعنی نباید به تیم‌تان آماری بدهید که خوشایندشان باشد و بعد، به صاحبان شرکت، آمار دیگری بدهید. همه از عملکرد و نتایج ما خبر دارند. ما از یک نوع سنجش استفاده می‌کنیم و واقعا نتایج را به دیوار می‌زنیم. همه یک برنامه و یک رویا در سرداریم.
در فیرلاین، دو نسخه از واقعیت وجود داشت و این جواب نمی‌داد. ازنظر کارکنان و مشتریان، برای فیرلاین، کیفیت مهم بود. ولی در داخل، سعی می‌کردند با کم‌کردن هزینه‌ی تولید، آن را به سوددهی برسانند. خریداران قایق‌ها به این موضوع پی برده بودند. احمق که نبودند.
ما به نظرات کارکنان و توانی که برای رشد وجود داشت، توجه کردیم و گفتیم، «برای ساخت بهترین قایق‌های تفریحی موتوری دست‌ساز در بازار انگلیس، باید روی کیفیت تمرکز کنیم. باید هزینه‌های‌مان را مدیریت کنیم، ولی اولویت حمایت‌مان باید از قایق‌سازان باشند تا کیفیت خوب کارشان حفظ شود».در ضمن به کارکنان نشان دادیم نیازی نبود با ما درگیر شوند. وقتی راه‌های بهبود این قایق‌ها را نشان دادیم، از آن‌ها خواستیم نظرات‌شان را بگویند. با حل این مشکل، دیگر دوباره دچار آن نمی‌شدیم.
از 0 رای