معرفی کتاب مدیریت استارتاپ ها:
وقتی پای نوآوری و کسب و کارهای نوپا به میان می آید، سردرگم هستیم و تکلیفمان با خیلی از مسائل روشن نیست . در دوره های گذشته ، شخص هایی چون طرح خوب، راهبرد قابل اعتماد و تحقیق بازار، شاخص های موفقیت احتمالی بودند. برای همین به شدت وسوسه می شویم که آن ها را روی استارتاپ ها هم اعمال کنیم ،ولی بی فایده است ؛چون کسب و کارهای نوپا با عدم قطعیت بسیار بالایی سر و کار دارند: آن ها هنوز نمی دانند که مشتریانشان چه کسانی اند یا محصولاتشان چه باید باشد. روش های قدیمی مدیریت دیگر به درد امروز نمی خورند. چون برنامه ریزی و پیش بینی فقط زمانی درست و دقیق اند که بر پایه ی یک تاریحچه ی عملیاتی طولانی و پایدار و محیط نسبتا باثباتی باشند. اما کسب و کارهای نوپا هیچکدام از این دو را ندارند!
در كتاب حاضر، اريك ريس، با معرفي شيوه «لين استارت‌آپ»، به ما نشان مي‌دهد كه چطور از ميان مه عدم قطعيتي كه استارتآپها را در ميان گرفته عبور كنيم و كسب و كار نوپاي خود را به مقصد نهايي آن كه تبديل شدن به كسب و كاري موفق و تثبيت شده است برسانيم. او تلاش مي‌كند كارآفريني و نوآوري را بر شالوده‌اي محكم استوار كند. همه استارتآپها به دنبال اين هستند كه با بهره‌گيري از فرصتي كه فناوري‌ها و امكانات بي‌نظير قرن بيستم ويكم در اختيارشان گذاشته، دنياي فعلي را تغيير دهند و دنياي جديدي بسازند، شيوه «لين استارت‌آپ» ابزار لازم براي اين تغيير را در اختيار كارآفرينان قرار مي‌دهد.
در بخشی از کتاب مدیریت استارتاپ ها می خوانیم:
و بعد... هیچ اتفاقی نیفتاد! معلوم شد که ترس هایمان بی اساس بودند چون هیچ کس محصول ما را حتی امتحان هم نکرد! اولش خیالم راحت شد چون حداقل کسی متوجه نشده بود که محصولمان چقدر بد است ، ولی خیلی زود این اتفاق موجب سرخوردگی شدیدی شد.بعد از آن همه ساعت هایی که صرف بحث در مورد این کرده بودیم که چه ویژگی هایی را نگه داریم و چه عیب هایی را برطرف کنیم ، ارزش محصول پیشنهادی ما چنان کم بود که مصرف کنندگان اصلا حاضر نشده بودند تجربه اش کنند تا بقهمند تجربه ما چقدر بد بوده است. مشتریان حتی محصول ما را دانلود هم نکرده بودند! در طول هفته ها و ماه های بعد سخت کار کردیم تا محصول را بهتر کنیم. از طریق ثبت نام آنلاین و پروسه های دانلود،جریان ثابتی از مشتریان را جذب کردیم. ما مشتریان هر روزمان را به چشم یک کارنامه ی کاملا نو می دیدیم که به ما می گفتند چطور داریم پیش می رویم.بالاخره متوجه شدیم که چطور جایگاه مشتری را تغییر دهیم تا مشتریان حداقل آن را دانلود کنند.ما مدام اصلاحاتی در محصول اصلی میدادیم و هر روز عیب ها را برطرف می کردیم و تغییرات جدید می دادیم . با این حال علی رغم تلاشمان فقط توانستیم تعداد حقیقتا ناچیزی از مشتریان را ترغیب کنیم محصول ما را بخرند.
حالا که به گذشته نگاه می کنم ، می بینم یک تصمیم خوب ما در آن زمان این بود که هدف درآمدیِ مشخصی برای آن روزهای اول تعیین کردیم. در ماه اول تعیین کردیم که درآمد کل مان 300 دلار باشد و چنین هم شد_البته به زحمت.
از بسیاری از دوستان و خویشاوندان خواستیم(بسیار خوب ، قبول... التماس کردیم!) که از محصولمان استفاده کنند.هر ماه هدف درآمدی ما افزایش می یافت، اول به 350 دلار و بعد به 400 دلار . با افزایش این رقم ها ، تقلاهای ما هم بیش تر می شد. اما خیلی زود دوستان و خویشاوندان مان تمام شدند؛ و سرخوردگی ما هم بیش تر شد. ما هر روز محصول را بهتر درک می کردیم ، ولی رفتار مشتریانمان تغییری نمی کرد: هنوز هم آن را استفاده نمی کردند!
شکستمان در تغییر اعداد ما را واداشت تلاشمان را برای برآوردن مشتریان به دفترمان و مصاحبه با آن ها و انجام تست های مورد نظرمان مضاعف کنیم . اهداف کمی انگیزه ای برای پرس و جوی کیفی شدند و ما را در انتخاب سوال هایمان راهنمایی کردند.این الگویی است که در سرتاسر این کتاب خواهیم دید.
کاش می توانستم بگویم من آن کسی بودم که اشتباهمان را فهمیدم و راه حل درست را پیشنهاد کردم؛ولی درحقیقت من آخرین کسی بودم که مشکل را پذیرفتم. خلاصه ی کلام این که کل تحلیل استراتژیک ما از بازار مطلقا اشتباه بود!
از 0 رای